금속노조가 전략조직화 사업을 본격 추진한 2016년 이후 조합원이 4만 명 이상 늘고, 소규모 사업장 조직이 증가한 것으로 나타났다.

민주노총은 12일 오후 서울 중구 정동 15층 교육장에서 ‘전략조직화 20년 평가와 전망 연구보고 토론회’를 열고 전략조직화 사업을 돌아봤다. 토론회에 참가한 연구자들은 “조직화 질과 양 모두 상당한 성과가 있었다”라고 평가했다.

산별노조의 전략조직화란 ‘인력과 예산을 집중해 배치한 뒤, 핵심 조직화 대상 설정하고, 체계적인 조직화 전략과 계획에 따라 공세적으로 벌이는 미조직 조직화 사업’을 일컫는다.

민주노총은 지난 2003년 2월 정기대의원대회를 통해 ‘5개년 비정규직 조직화 사업 방침’을 확정함으로써 전략조직화에 첫발을 내디뎠다. 민주노총은 이번 토론회를 전략조직화를 처음 시도한 2003년부터 현재까지 사업에 관한 평가와 함께 전망을 세우기 위해 마련했다.

이창근 민주노총 민주노동연구원 연구위원은 이날 발표에서 ‘전략조직화’가 지난 20년 진화·발전하면서 ‘산별노조주의’와 함께 민주노총의 ‘합의된 전략’으로서 위상과 지위를 갖췄다고 평가했다. 전략조직화가 단순히 조합원 확대라는 전술을 위한 ‘도구’가 아니라, 계급 대표성 확대를 위한 ‘노선’으로 자리매김했다는 의미다.

남우근 민주노총 민주노동연구원 객원연구위원의 ‘전략조직화 노선의 확산 : 산별·연맹을 중심으로’ 발표에 따르면 금속노조 조합원 수는 출범 당시 3만 명에서, 2006년 완성차 노조의 산별 전환으로 14만 명으로 증가한 뒤, 2015년까지 15만 명 수준으로 정체하다가, 노조가 1기 전략조직사업을 선언한 2016년 이후 지속 성장해 2022년 12월 19만 6천 명까지 늘었다.

2001년 출범 당시부터 공단 조직화 사업 등 다양한 명칭과 방식으로 조직확대 사업을 진행했지만, ‘전략조직화’라는 이름을 걸고 사업을 본격화한 시기는 미조직기금을 설치·사용하기 시작한 2016년부터다.

금속노조는 전략조직화 사업을 2016년부터 2020년까지 1기, 2021년부터 이후가 2기로 구분한다. 전략조직화 사업 재원은 2014년 38차 정기대의원대회를 통해 신설해 2015년부터 별도로 적립하는 미조직기금을 활용했다.

금속노조 1기 전략조직화 사업은 재정과 체계를 확보하고, 전략조직화 단위를 선정해, 조직활동가를 사업 대상 지역지부에 배치하는 식이었다. 이를 위해 금속노조는 전략조직활동가를 지부 추천으로 중앙에서 채용해, 해당 사업을 벌이는 지부·지회에 배치해 조직화 사업을 전담토록 했다.

1기 사업은 ▲인천지부 주안·부평 공단 ▲대전충북지부 타이어업종, 대전 3·4공단 ▲경남지부 거제통영고성 조선하청노동자 ▲광주전남지부, 포항지부 포스코 하청노동자 ▲부산양산지부 녹산공단 ▲서울지부 구로공단 등 조선, 철강업종의 사내하청 조직화와 지부별 공단 미조직 노동자 조직화에 주력했다.

금속노조는 2021년 2기 전략조직화 사업을 시작하면서 사업 대상과 사업 진행방식을 전면 개편했다. 금속노조는 2기 전략조직화 사업 영역을 △공단 조직화 △삼성, LG 등 재벌사 조직화 △이주노동자 조직화 △포스코 원·하청 조직화 △조선하청 조직화 등 다섯 개 영역으로 재편했다. 공단지역을 특정하는 방식에서 미조직 노동자 범주별로 사업 영역을 나눈 것이다.

사업 체계도 수정했다. 조직활동가 운용은 1기 지부 추천, 중앙 채용, 지부 배치 등 ‘지역으로 파고들기’ 방식에서 2기 중앙 채용, 중앙 미조직전략조직실 전략조직화 사업단 배치 등 ‘중앙 집중하기’ 방식으로 바꿨다. 조직활동가들이 ‘현안’에 휘둘리기보다 장기 안목으로 전략조직화에 집중하도록 보장하기 위해서였다.

사업예산도 안정화했다. 1기 시기 차기 연도로 이월하는 예산 잔액의 20%를 미조직기금으로 적립하는 방식에서 2020년부터 조합비의 2%를 적립하는 방식으로 바꿨다. 그 결과 이월 예산 잔액에 따라 2억~3억 원 사이로 널뛰던 예산을 매년 2억 4천만 원 정도 적립하도록 안정성을 높였다.

금속노조 전략조직화 사업 결과 조합원 수가 대폭 증가했다. 조합원 수 증가뿐 아니라 조직 구성도 바뀌었다. 소규모 사업장 조직이 증가하고, 여성노동자와 서비스직 등 비생산직 노동자 조합원이 늘었다. 전략조직화를 통해 공단지역에서 금속노조의 존재감과 인지도도 높일 수 있었다.

한계도 있었다. 실제 사업을 실행하는 지부, 지회별로 전략조직화 사업을 대하는 온도 차가 존재했다. ‘사업장 중심성’이 강한 금속노조의 현실과 초기업 교섭을 제약하는 법 제도는 금속노조가 극복해야 할 과제다.

남우근 연구위원은 연구자료를 통해 “전략조직화 사업이 일부 지부에서 핵심사업으로 자리 잡지 못하고 있다. 역량 편차를 극복할 방안을 세워야 한다”라며 “‘사업장 중심성’이라는 금속노조의 역사·구조적 한계의 지속, 초기업 교섭 제약은 공단 중심 지역 조직화 흐름에 제약으로 작용하고 있다”라고 지적했다.

남우근 연구위원은 “금속노조 조합원 수 증가는 지난 6년여 동안의 전략조직화 성과다”라고 강조하며 “일부 한계점이 드러나고 있지만, 최소한 전략조직화 조직확대 사업의 필요성에 대한 전 조직의 공감대를 형성했다”라고 평가했다.

이창근 연구위원은 이날 마지막 결론 발표를 통해 “민주노총 전략조직화는 양과 질 측면에서 상당한 성과를 낳았다”라면서 “양적으로 조합원 규모의 확대에 직·간접적으로 영향을 미쳤으며, 여성과 비정규직 등 불안정 노동자 조직화에 상당한 성과를 거둔 더욱 중요한 의미가 있다”라고 평가했다.

이창근 연구위원은 “산별 연맹 간 조직화 경쟁은 전략조직화의 미래에 가장 위협적인 내부 요인이다”라며 “갈등을 한 방에 해결할 수 있는 해법은 존재하지 않으며, 갈등이 심화하지 않도록 ‘관리’하는 방안을 마련하는 것이 최선으로 보인다”라는 견해를 밝혔다. 이 연구위원은 ‘최소 규율을 합의하는 신사협정 체결’과 ‘공동교섭 원칙 관철’을 대안으로 제시했다.